【第一工程机械网 整理】2019年12月5日-7日，精英机械价格“2019中国工程机械工业协会工程起重机分会五届三次会员代表大会暨行稳致远行业高质量发展高峰论坛”在徐州举行。智汇曾祥展之战精英智汇首席顾问曾祥作《工程机械营销领域高质量发展之价格战的首席态度》的主题演讲。
精英智汇首席顾问曾祥
以下内容根据现场实录整理：
价格战一直存在，顾问工程高质而且是营销普遍存在。20世纪初，领域量家庭园艺用品推荐 很杰出福特T型车以低廉的态度价格使汽车作为一种实用工具走入寻常百姓之家，美国亦自此成为 “车轮上的精英机械价格国度”。在工程机械行业，智汇曾祥展之战20世纪80年代，首席小松曾在北美市场降价40%“包围卡特彼勒”，顾问工程高质小松的营销崛起使卡特彼勒的市场急剧萎缩。中国工程机械行业之所以能够做强做大，领域量正是态度因为从开始便经历了最充分的市场竞争，这样才有了徐工、精英机械价格中联重科、三一等非常出色的企业。
在我看来，价格战是一种“中性”的竞争策略，即谁都可以用价格战，打与不打，只是一种竞争的策略，并不能保证企业未来能够做成何种规模。家庭娱乐设备推荐 出色价格战是“奢侈品”、是“技术活”，不是谁都有资格、能力和本事打价格战。价格战不会影响行业的进步。
现实的情况下，价格战不会消失，原因有三：产能过剩，供需失衡严重；同质化，无法获得差异化溢价;互联网时代信息透明，终端用户(尤其是90后、00后用户)在询价时习惯利用互联网方式。
尽管差异化的营销策略可以拉开品牌之间的差距，但其保鲜期时效非常短，想做到根本性的差异化非常难。企业不喜欢价格战，都在讲价格战不好，但无论主动还是被动，或多或少都在参与，正是因为价格是一道绕不过去的门槛。为什么会这样呢？因为原来的高利润现在没有了，原来很轻松就可以挣钱，家庭娱乐设备推荐 卓越现在很难挣，甚至是原来就不怎么挣钱，现在看着就快“活不下去了”。
价格战是奢侈品，也是技术活。单纯为降价而降价，肯定是一种自杀行为。精英智汇这些年服务的众多企业中，有成功的，也有失败的，总体上看，最终能够成为行业出色品牌的企业，基本上都参与了价格战，其中不乏一些企业到现在仍然在做价格策略。在市场经济环境下，不打价格战，不拼价格，是不正常的，也是不可能的。
能够做成出色品牌并且曾经打过价格战的企业都有什么特点呢？
首先，应有长远的战略目标，并且不能被轻易突破，一定有非常周密的部署安排，还有足够的利润空间。在这种情况下采取价格竞争策略，打击竞争对手，扩大市场份额。最后，这些企业拿到更多的关键资源，形成更高的竞争壁垒，这样整个市场才会相对好。
做市场，简单来讲就是一种收益，是一种价值交换。经济学里面有一个概念叫“客户的声音”。即客户预期的价格和其采购价格之间的差距，是否会让他购买你的产品，如果不是，他很有可能会选择更低价的产品。现在，工程机械行业的客户结构已经从过去的“金字塔”型转变成“枣核”，即“性价比主义”客户群正在壮大，包括消费升级的低端客户和降级消费的现实型高端客户，而低层级的客户越来越少。
对非一线品牌而言，此轮周期并非实现晋级的最佳机会，但很可能是最后机会。因为现在已经是存量市场，未来名额非常有限，除非出现两种可能：中国再次出现类似于像“四万亿”那样大量新增的增量需求，或是拥有有效替代现有产品的技术或产品。如果有这两种可能，我们会实现新的节点，如果没有，应该考虑怎样理性看待价格战，怎样在市场上用好价格策略。
如何规避价格战？第一，重回计划经济时代，这不可能。第二，成为难以复制的高科技产品，但工程机械不是类似芯片的高科技产品。第三，企业自律，“自律”即自我约束。在一个充分竞争的市场环境下，“自律”的企业往往是领先企业，综合竞争优势是其最大的“自律”资本，这样的企业才有自律的资本。面对价格战的时候，若价格对其整个企业的经营产生了很大的影响，其一定会动用价格策略。
挖掘机市场
挖掘机行业的“价格策略”。以挖掘机市场为例，整个发展可以分成几个阶段：2012年以前，基本以外资品牌为主;2012-2017年，国产品牌与外资品牌基本平分秋色;2018年至今，国产品牌已经开始在量上主导整个市场。
挖掘机销量与品牌系列占有率变化
当前，挖掘机市场的品牌集中度越来越高，但整个市场还在继续调整。从发展过程来看，基本上前面是起跑，中间是冲刺，后面是调整，之后再冲刺。
从品牌表现来看，起跑阶段，外资品牌主要依靠的是产品和管理，从而形成强大有力的品牌影响力，占据了大多数市场份额。国产品牌面临的主要问题是品牌缺乏客户信任，产品落后只是其中的原因之一。最关键的营销要素实际上是品牌、产品和渠道。这个阶段中凡是在产品品质、渠道建设和品牌推广上做了实实在在的工作和改进的，在下个阶段会有足够的能量。2010年左右，“四万亿”来了以后，一定是留给这些有准备的品牌，这一阶段，国产品牌占有率直线上升，国产品牌产品品质进步明显，利用“价格+条件+服务”组合策略抓住了巨量新入行客户带来的发展机遇，市场份额快捷增长。欧美品牌实施更加积极的“本地化经营”策略，市场份额实现小幅增长。
2011年之后，行业经历了长达5年的深度调整。中外品牌纷纷调整发展策略，这个阶段成为中外品牌真正的“分水岭”。这一时期，渠道、债权和服务成为关键的营销要素。渠道是品牌发展策略的调整重点，欧美品牌渠道最为稳定，但沃尔沃受债权影响较大，卡特彼勒则成支撑关键。追求稳健的日系品牌，渠道活力弱化在调整阶段后期表现越来越明显，韩系两大品牌分化也比较大。国产品牌快捷调整，较早重回积极拓展市场的轨道。
2016年行业复苏后，新周期中渠道、服务和产品(线)是关键的营销要素。国产品牌市场占有率继续上升。整体上看，国产品牌已经开始对外资品牌形成全机型竞争压力，部分外资品牌的存在感变得更弱。而国产品牌内部，对拓展市场持积极态度者占据主流，但受制于企业综合实力，业绩分化也越来越大。
盈利公式
这是我们总结的一个盈利的公式，其中，价格绝对不是竞争获胜的唯一因素。目前，整个市场已经进入了综合实力的竞争阶段，价格仅是其中的一个因素。综合实力的竞争已经取代了单级优势的竞争，转向更强化整体的战略、整体的协同，包括厂商之间的协同，供应商的协同等等。
当前，淘汰赛已经到来，有两类企业需要加快调整，一类是需要加强战略本地化的企业，即欲在中国市场有所建树、有所发展的外资品牌，一类是需要提高战略明了化的企业，主要指本土品牌。大多数本土品牌看起来战略不错，实际上落不了地，从战略到策略再到一线的战术，中间全部是断层的。战略粗糙的表现有两个方面，一是战略不明了，有目标、有方向、但是无落地举措;二是战略不连贯，战略随人变，协同不力。
最后我想用任正非的一句话作为结束语——“企业的生存在我看来是环境决定论，谁决定你的生死？不是你自己想活，而是别人不让你死”。这里的别人是指市场，是指你的客户。